De macht van de dirigent

Een element van het dirigeren dat bij de meeste mensen altijd een grote fascinatie opwekt, is de positie van absolute macht die een dirigent lijkt te hebben over een orkest. Toegegeven, het plaatje dat men doorgaans op een podium te zien krijgt, geeft overvloedig voeding aan deze illusie: de dirigent lijkt met subtiele handbewegingen en een autoritair ogende stok de musici te bespelen en te dresseren alsof ze marionetten in zijn handen zijn. De opstelling van alle orkestleden (zittend, in een halve cirkel rond de maestro) en de verhoogde positie van de dirigent zelf helpen ook gul mee om deze voorstelling te versterken. Dit tafereel ziet er in onze democratische ogen behoorlijk verdacht uit!

Helaas heeft dit aanlokkelijke beeld van de dirigent als bevlogen tiran met de werkelijkheid helemaal niets te maken. Dit imago en de verhoudingen in de daadwerkelijk verrichtte arbeid zijn op zijn minst afwijkend. Hoewel dit beeld iets aanstekelijks heeft, is het esthetisch totaal nietig. Adorno omschrijft dit fenomeen als volgt: ‘de allure van de geweldheerser ontlokt een crescendo, geen oorlog, en de dwang die hij beoefent berust op een afspraak.’ Anders gezegd: wat hier irreëel ontstaat, openbaart zich reëel en in real-time aan het publiek, waardoor alles wat de dirigent daadwerkelijk presteert wordt vertroebeld. Omdat het imponeert gelooft het publiek dat deze houding noodzakelijk is voor het resultaat. De dirigent functioneert dus als een temmer van het orkest. Dit is vergelijkbaar met een fenomeen dat de politieke demagogie niet vreemd is. Deze illusie in combinatie met de ongrijpbaarheid van de esthetische ruimte maakt het mogelijk de dirigent soms magische krachten toe te dichten, die de confrontatie met de realiteit echter niet doorstaan. 

Wat een teleurstelling zal het voor menigeen zijn als ik moet onthullen dat de beste dirigenten in werkelijkheid ‘zachte leiders’ zijn. Zo laat de werkwijze van veruit de meeste en zelfs de beroemdste maestri zich eerder omschrijven met woorden als ‘gelegenheid bieden’ en ‘inspireren’ dan met ‘afdwingen’ en ‘bevelen’. En de belangrijkste vaardigheid die elke beginnende dirigent zich eerst eigen zal moeten maken is het ‘niet in de weg zitten’ en niet ‘autoriteit bewerkstelligen’. Dirigenten die dit niet erkennen kunnen een soort machtsfantasie ontwikkelen - Adorno noemt dit het ‘Nero-complex’ naar de door macht krankzinnig geworden Romeinse keizer – en vergeten dat de macht van de dirigent fictief is.
In feite werken dirigent en orkest al decennia lang volgens de modieuze organisatievorm (of is dit alweer uit de mode? Dat gaat nogal snel in de management wereld) die men tegenwoordig een ‘zelfsturend netwerk’ of ‘op verantwoordelijkheid gestuurde organisatie’ zou noemen. Deze vormen van organisatie zijn tegenwoordig nogal in zwang om de toenemende complexiteit van organisaties het hoofd te bieden of om bijvoorbeeld de departementen van onze overheid te laten functioneren, waar veel kennis zit en behouden blijft binnen het complexe ambtelijke, ‘zelfsturende’ apparaat en waar de leiders (ministers) vaak wisselen.
Het belangrijkste om te beseffen is dat een dirigent alleen kan werken als de musici volledig uit vrije wil meewerken. Musici moeten hem de macht als het ware ‘gunnen’. Natuurlijk kan een imponerende natuurlijke autoriteit ook een trigger zijn om iemand te volgen, en dat is in sommige gevallen ook zeker een inspiratie, maar dan nog ontstaat deze samenwerking door de vrijwillige overgave van de musici. Volstrekt logisch natuurlijk, want een dirigent is volledig afhankelijk van de kennis en kunde van elke musicus en hun onderlinge ervaring in het samenwerken.
In werkelijkheid is een orkest - een soort microkosmos van ultra-gespecialiseerde en hoogopgeleide professionals - te complex om door één persoon tot in de details gecontroleerd en bestuurd te worden. Met een beetje fantasie functioneert een orkest misschien wel niet veel anders dan onze hersenen: als een complex netwerk van cellen met een razendsnelle communicatie tussen de verschillende onderdelen, waarin veel ervaring ‘opgeslagen is’ en continu veranderingen plaatsvinden en dus ‘zelf-gestuurd’ en geleerd wordt. Bovendien zijn er veel processen gaande die op ‘lokaal niveau’ plaatsvinden en wordt er verassend veel automatisch en onbewust geregeld en besloten. Dat is een te complex proces, waarvan de dirigent onmogelijk tot in detail alles kan volgen en regelen. Zelfs in onze hersenen bestaat er niet zo’n centrum. Een dirigent functioneert dan eerder, om de analogie verder door te voeren, als een soort prefrontale cortex, die in geval van nood of in een nieuwe situatie een strategische beslissing voor zijn rekening kan nemen.

-------------------

Literatuur:

T.W. Adorno Einleitung in die Musiksoziologie 1962

W. Derksen Haagse oersoep Boom Lemma 2016

D. Swaab Ons creatieve brein Altlas Contact 2016

Unknown.jpeg